觀察今天的互聯(lián)網(wǎng)、零售和電商，有這樣幾個大的基本趨勢，將深度影響未來的電商發(fā)展：

1、 移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的一個巨大機(jī)會是個體解放，如90年代的下海浪潮，將個體從單一的工作業(yè)態(tài)政府事業(yè)單位解放一樣。今天，移動互聯(lián)網(wǎng)在位置、時間上的全場景覆蓋帶來需求端的高度碎片化和個性化，促使供給端大量個體生產(chǎn)力得到解放，以滿足分散的需求。

　　代表性的公司如滴滴打車，釋放了閑置車輛、閑置技能、閑置時間;微信公眾號，釋放了無數(shù)內(nèi)容生產(chǎn)者。而在零售領(lǐng)域，從早期的微店、有贊、微盟到極享，再到最新的云集微店，是一種根據(jù)行業(yè)基礎(chǔ)和速度形成的進(jìn)化。

2、 中國的消費(fèi)電商已進(jìn)入深水區(qū)，全世界所有品牌在消費(fèi)者面前平等競爭，優(yōu)質(zhì)商品將價值回歸，這個趨勢將持續(xù)深化。典型如洋碼頭、蜜芽等在2015年掀起的跨進(jìn)進(jìn)口渠道變革，又如網(wǎng)易嚴(yán)選、造作等主張高性價比的優(yōu)質(zhì)品牌。

3. 曾經(jīng)PK激烈的電商能力已經(jīng)成為一種標(biāo)準(zhǔn)化能力。曾經(jīng)京東的物流夠快，現(xiàn)在菜鳥也可以當(dāng)日達(dá)了;曾經(jīng)唯品會高效的批量拍照上新能力可以滿足缺碼少貨的庫存清貨模式，現(xiàn)在唯品會也以賣新品為主了，因為再也沒有不會拍照的電商了;曾經(jīng)為配送或保稅倉犯難，現(xiàn)在無數(shù)物流公司都可以隨時為你提供任何倉儲服務(wù)。未來，電商只需擁有一種核心能力，其它幾乎都可以通過社會化眾包解決。

4. 當(dāng)電商成為一種標(biāo)準(zhǔn)化能力，深度挖掘用戶需求、窮盡變化愉悅用戶成為了重要的流量聚集手段，即所謂的內(nèi)容電商。具體體現(xiàn)為：流量的聚集不是以物而是以人群共性為基點，商品被推薦顯示而不是被搜索。

　　在以上四個大的趨勢和背景下，優(yōu)質(zhì)、符合用戶審美的新興品牌、抓住某一用戶群體心理和需求的平臺勢必會迎來機(jī)會。在當(dāng)前的時間節(jié)點，從發(fā)展的速度、已形成的規(guī)模壁壘判斷，貝貝網(wǎng)、云集、蜜芽、洋碼頭、拼多多、每日優(yōu)鮮、格格家、小紅書、考拉海購等都已經(jīng)探索出了新路，同時顯示出了成為未來巨頭的獨特氣質(zhì)。

　　電商四小龍之“貝貝網(wǎng)”—極致的人群圈層效應(yīng)

　　貝貝網(wǎng)最初要做母嬰電商平臺，在誕生初期滿足了大平臺無暇顧及的細(xì)分人群，并通過推薦、跨境進(jìn)口等方式很好的滿足了媽媽人群的需求。形成規(guī)模和門檻之后，又快速切到非標(biāo)品類，形成了今天的獨特優(yōu)勢。

　　貝貝網(wǎng)的核心模式是結(jié)合了移動端的屬性去做好專屬人群的在線零售服務(wù)。區(qū)別于其它電商平臺，貝貝網(wǎng)并沒有將所有的注意力投放在標(biāo)品上。在移動端的關(guān)鍵指標(biāo)是做日活，而激發(fā)日活最好辦法，并不是指望著用標(biāo)品來提升用戶的使用頻次。為此，貝貝網(wǎng)選擇了用童裝等非標(biāo)品類作為殺手锏。

　　在這個過程中，貝貝網(wǎng)需要建立強(qiáng)大的買手團(tuán)隊，保證挑選到用戶喜歡的商品;同時，貝貝注重流量的運(yùn)營，通過不斷的上新來刺激用戶到貝貝App中逛。這種逛所刺激的童裝類消費(fèi)，比定期買奶粉能夠帶來更高的活躍用戶。

　　而在整個非標(biāo)品品牌的生態(tài)鏈塑造上，貝貝通過其買手、網(wǎng)紅等一系列運(yùn)營手法，制造了新的流量紅利，重塑了童裝線上零售的格局，這是其區(qū)別于其它平臺所創(chuàng)造的最大價值。

　　【企業(yè)檔案】貝貝網(wǎng)成立于2014年4月，創(chuàng)始人張良倫是原阿里巴巴旺鋪負(fù)責(zé)人、高級產(chǎn)品經(jīng)理。2014年至2016年，貝貝網(wǎng)先后獲得多輪融資，其中C輪與D輪均為1億美金，投資人今日資本、新天域、北極光、高榕資本等。

　　電商四小龍之“云集微店”——聚沙成塔的社會化零售創(chuàng)想

　　云集相當(dāng)于一個零售領(lǐng)域反向的共享經(jīng)濟(jì)，不提供流量，提供全球最優(yōu)的商品集合，并共享給每一個有流量的個體，做個體的解放，幫助個體更容易成為零售商。

　　目前，云集有近80萬個人店主，影響2000～3000萬目標(biāo)消費(fèi)者，明年將達(dá)到億級消費(fèi)者規(guī)模。云集店主中10%是專職零售型，靠的是專業(yè)能力;另外90%是非零售型，不以盈利為目。這些店主中，做得好的一個月可以掙幾萬塊，做得差的一個月也有幾百塊的收入。

　　對品牌來說，云集提供了一種獨特的更低成本的教育用戶、品牌營銷方式：每個店主就是品牌的代言人，他們體驗了商品，覺得商品不錯，推薦分享出去。相比于找品牌代言人、中心化媒體一年幾百萬、幾千萬的高成本，云集不但成本低，而且是集銷售和營銷一體，銷售同時就是營銷，這種效果是其它營銷方式不能企及的。

　　這種方式特別適合無法在大平臺通過搜索獲取流量的高性價比產(chǎn)品，尤其在優(yōu)質(zhì)高性價比品牌將大量誕生的大趨勢里，通過小意見領(lǐng)袖宣導(dǎo)，是一種非常有效、低成本、精準(zhǔn)的用戶教育品牌營銷方式。

　　據(jù)云集創(chuàng)始人肖尚略介紹，目前云集上差不多一半以上的爆款都是沒有名氣的品牌，為什么能賣的好?就是產(chǎn)品本身好，用戶愿意去傳播它。

　　對用戶來說，云集提供了一種其它電商渠道沒能提供的核心價值——中度溝通，跟線下零售中的導(dǎo)購類似，是一對一、互動式的精準(zhǔn)傳播，可能需要花5～10分鐘來互動溝通。肖尚略認(rèn)為，今天的推薦式購物平臺如唯品會，是輕度溝通，往下刷就可以了;電視購物、直播購物提供的是一種重度溝通，體現(xiàn)為集中密集的展示和講述產(chǎn)品。相比于重度和輕度溝通，中度溝通有一種獨特的價值，可以做需求的把握和價值的教育。

　　【企業(yè)檔案】云集微店成立于2015年5月，創(chuàng)始人肖尚略在2003年前從事汽車香水零售，2003年12月創(chuàng)辦化妝品在線零售商小也香水，而后創(chuàng)辦云集微店。2016年12月，云集微店A輪融資2.28億人民幣，由凱欣資本領(lǐng)投。

　　電商四小龍之“每日優(yōu)鮮”——大部分品類已經(jīng)成熟，空白領(lǐng)域仍有機(jī)會

　　每日優(yōu)鮮是一家專注于優(yōu)質(zhì)生鮮的移動電商O2O平臺，覆蓋水果蔬菜、海鮮肉禽、牛奶零食等全品類、全球生鮮產(chǎn)品。目前用戶規(guī)模300多萬，月活用戶過半，日訂單量3~5萬單，復(fù)購率80%，從今年7月份開始實現(xiàn)規(guī)?；?。

　　在每日優(yōu)鮮之前，已經(jīng)有無數(shù)家生鮮電商前仆后繼，要么壯烈犧牲，要么陷入苦戰(zhàn)。

　　每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正認(rèn)為，生鮮電商的核心在于一個字“快”，即追求極致快速的配送體驗。不過在追逐這種極致的同時，要很清楚如何去降低成本、提升效率。

　　與其它“2小時送達(dá)”的生鮮平臺不同，每日優(yōu)鮮不僅僅承擔(dān)著展示平臺和配送的角色，而是從農(nóng)產(chǎn)品源頭開始運(yùn)營，自營商品，再運(yùn)用大數(shù)據(jù)預(yù)測設(shè)置“城市分選中心+社區(qū)配送中心”，實現(xiàn)快速送達(dá)。其本質(zhì)是通過設(shè)置固定成本的前置倉，免去了每單配送都會增加的冷源成本，讓消費(fèi)者以更低的價格買到優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。

　　每日優(yōu)鮮對生鮮供應(yīng)鏈的一個關(guān)鍵改善就是前置倉，縮短最后1km的配送距離，進(jìn)而減少配送過程中所要負(fù)擔(dān)的冷鏈物流成本，即通過物理配送路線的重新設(shè)計來重構(gòu)生鮮電商線下配送的物流成本結(jié)構(gòu)。

　　當(dāng)每日優(yōu)鮮將新的物流運(yùn)營起來之后，隨著訂單規(guī)模的增長，配送運(yùn)營效率的提升，庫存周轉(zhuǎn)效率的提升，邊際效益將會產(chǎn)生，即將原有物流成本中的變動成本轉(zhuǎn)化為固定成本，不再是每送一單就增加一單的物流成本。

　　徐正認(rèn)為，只有在移動時代才能真正實現(xiàn)所謂的“快”，用戶的位置是實時的，新的購買習(xí)慣與“位置”的關(guān)系更強(qiáng)，前置倉才能真正有意義。

　　同時，每日優(yōu)鮮App通過精選的方式來控制用戶購買的客單價以及庫存深度，進(jìn)而控制好庫存量，也從一定程度上減少了因損耗而造成的成本。這也是每日優(yōu)鮮能夠做到單城市盈利的秘訣。

　　【企業(yè)檔案】每日優(yōu)鮮上線于2014年12月上線，創(chuàng)始人徐正和曾斌都曾在聯(lián)想供職十余年，出任聯(lián)想旗下農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)佳沃集團(tuán)高管，創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮是希望解決生鮮行業(yè)的“供需兩旺、流通不暢”。2015年5月，每日優(yōu)鮮獲得光信資本、騰訊數(shù)千萬美元A輪投資;2015年12月，完成2億美元B輪融資，騰訊領(lǐng)投，浙商創(chuàng)投等跟投;2016年4月，宣布融資2.3億元，由遠(yuǎn)翼投資領(lǐng)投，華創(chuàng)資本跟投。

　　電商四小龍之“拼多多”——改變流量分發(fā)模式，拉動用戶分享心理促成銷售

　　拼多多成立僅一年時間，月GMV已經(jīng)達(dá)到20億人民幣，創(chuàng)始人兼CEO黃崢告訴億邦動力網(wǎng)，半年到一年時間后這一數(shù)字會更新至40億。拼多多2016年7月完成的1.1億美元B輪融資，據(jù)說投資方騰訊是看中其微信支付數(shù)據(jù)才下手的。乍一看拼多多與聚劃算、唯品會等搶購平臺相似，但背后的推動力卻完全不同。

　　一是起步時從社交切入，讓用戶自行在微信等社交工具拼團(tuán)下單，等用戶扎堆拼夠了單數(shù)賣家就發(fā)貨，單數(shù)不夠買家的錢會被原路打回。

　　因此，拼多多的獲客成本極低，黃崢說財務(wù)報表里都沒有流量成本這一行數(shù)字。“一旦這個地方出現(xiàn)了這個值，整個生意模式就變了，就會出現(xiàn)一個結(jié)果——我怎樣去找更多的便宜流量把這個地方(流量成本)壓低，就變成了一個買流量轉(zhuǎn)化的公司了。”

　　黃崢認(rèn)為，拼多多和游戲公司一樣，是“強(qiáng)產(chǎn)品”導(dǎo)向的公司，玩法和社交在拼多多的產(chǎn)品基因里至關(guān)重要。“我們試圖用產(chǎn)品撬動消費(fèi)者，這就有點像做互動式的游戲，怎樣一層一層通過玩法的迭代和用戶互動的維護(hù)，把正向循環(huán)做起來。”

　　二是從非搜索類產(chǎn)品入手，比如以水果為代表的食品。這類產(chǎn)品更依賴于人與人之間的口碑傳播，且重復(fù)購買率較高。

　　黃崢心中的拼多多，并沒有針對任何一個品類或者一個人群，而是通過改變銷售前端，進(jìn)而帶動制造業(yè)供給側(cè)改革。“為什么供給側(cè)改革難做?因為整個消費(fèi)者群體在分眾化，而前端渠道模式卻不變，在互聯(lián)網(wǎng)的世界依然是義烏的前店后廠的模式。我們需要新的互動模式能夠反過來去影響整個供應(yīng)鏈。”

　　【企業(yè)檔案】拼多多創(chuàng)始人黃崢曾在美國谷歌任職，2015年創(chuàng)辦拼好貨，用生鮮試水拼團(tuán)電商;同年9月，黃崢創(chuàng)立覆蓋綜合品類的拼團(tuán)平臺拼多多 ;2016年9月，兩家平臺宣布合并，總用戶數(shù)超過1億。2016年7月，拼多多對外宣布已完成總額為1.1億美元的B輪融資。